一群人跑得快，才是真的快[作者：潘启雯]

三月风

有一句古老的非洲谚语说得好：“如果你想走得快，一个人走；如果你想走得远，一群人走。”对于企业持续的生命力而言，一时的“快”，并不重要；长久的“远”，才是关键———企业注定要“一群人走”。企业的领导多会确立目标、拟定计划、带领团队一起前进，然而未必会有预期的良好效果，那往往是因为：无论是领导者还是企业员工本身，都未曾怀有真正的紧迫感。举世公认的领导力和变革管理权威的代言人约翰·科特教授将在他的《紧迫感》中告诉人们：如何在组织中建立真正的紧迫感？如何在足够大的人群中建立足够强的紧迫感？

　　“永远战战兢兢，永远如履薄冰”———这是张瑞敏的名言。暂且不论他作为海尔的领导者是否始终能够存有这样一种危机意识，但他之前所描述的那种“时刻维持审慎的紧迫”的状态在科特教授看来，正是当下领导者和一个组织最需要的能力。于是，对“紧迫感”话题的关注和探讨，是属于科特教授的，又决然可以属于每一个企业，乃至属于每一个人。

　　其实，真正的紧迫感是人们心里的一种“感觉”，一种想要采取行动完成使命的决心。例如曾经打动无数人心灵的黑人民权领袖马丁·路德·金就让人们发自内心地觉得种族歧视是错误的。那么，我们如何才能长时间的在公司里也维持一种“发自内心”的紧迫性呢？科特的“四个策略”，或许正是增强真正紧迫感的一种灵丹妙药。

　　与此同时，科特还发现将紧迫感植入企业文化之中，才能让其更加深入人心———具有紧迫感的文化，人们就会十分重视规避风险、不断寻找制胜方法。另外，业绩的背后是团队，团队的背后是文化，只有文化才可以获得持续———企业的领导人必须格外清醒地认识到这一点。针对个人及组织紧迫感的培养，作者难能可贵地提出了四个切实可行的策略：

　　其一，引入外部现实。任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。即便了解这一事实的人也经常低估该问题及其后果的严重性。内部人员的所见、所感和所思（眼光向内）和外部的机遇和危险，这两者之间的距离时常会大得惊人———就连正在产生非常良好短期成果的组织里也是如此。内外之间的“隔阂”往往会慢慢降低一个组织的紧迫感。如何才不会迷路？一方面借由撼动人心的资料、人物、影片、网站和声音，加强自己与外界的联系、看清事实；另一方面，亦可重新连接内部现实与外部机会、风险，避免自己落入“本位主义”思考的框架。

　　其二，每天都带着紧迫感行事。做到一天有紧迫感不难，难的是每一天都有紧迫感。那么如何获得持续的紧迫感呢？唯有行动。永远在各种会议上、人际交往场合、备忘录和电子邮件里，尽可能用最明显的方式，向尽可能多的人表现你的紧迫感，并随时把握机会，永远抢在竞争对手前面行动、应对。

　　其三，从危机中发现机会。永远保持警觉，将危机视为消灭自满的机会，而不只是可怕的敌人。对领导人而言，“制造危机”让组织成员提高警觉，进而开拓组织改革的新方向，也是塑造组织内部紧迫感的策略。

　　其四，回击“NoNo族”的干扰。每个组织中都有一些对于任何新想法都说“不”的顽固保守者，要与这些言必称“不可为”的消极力量抗争。主要方法有三：第一是主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦；第二是把他们赶出组织；第三是把他们的行为公之于众，利用现成的社会力量压制或制止。

　　这些策略听起来颇为老生常谈，或者极为琐碎，但它们却是撬动组织真正紧迫感的一个个致命细节。